Gestión del Cronograma según el PMBOK

La gestión del cronograma abarca desde su planificación; la definición, secuenciamiento y estimación de la duración de las actividades que lo componen; su desarrollo y finalmente el control del mismo durante la ejecución del proyecto.

Importante tener en cuenta para el examen de certificación PMP

Si bien normalmente nos apoyamos en el uso de software para el desarrollo del cronograma, existen algunos aspectos que debemos tener en cuenta:

• Los software no tienen en cuenta la naturaleza única de cada proceso de la dirección de proyectos.
• Debemos poder realizar el Análisis del Cronograma.
• Debemos tener la capacidad de realizar manualmente el Diagrama de Red.

Planificar la gestión del cronograma

Se debe documentar como planificar, gestionar y controlar el cronograma con relación a la línea base del cronograma, además de gestionar las variaciones del cronograma.

Se deben determinar:

• Las métricas de desempeño
• Cómo y cuándo se recopilarán los datos para evaluar el desempeño.
• Cómo se emplearán los datos para mantener el proyecto encaminado.
• Qué se hará cuando se produzcan variaciones.

Aspectos que afectan la planificación del proyecto:

• Los involucrados en la planificación.
• El enfoque que se adoptará para planificar el cronograma.
• Los procesos y procedimientos que se usarán para crear el cronograma.
• El ciclo de vida y el enfoque de desarrollo del proyecto (influyen sobre el nivel y el tipo de planificación).
• Factores ambientales de la organización:
  • Sistema de autorización del trabajo existente o la necesidad de crear uno.
  • Software preferido para la elaboración de cronogramas o selección de uno conveniente para el proyecto.
  • Cultura organizacional.
  • Estructura organizacional.
  • Etc.

Aspectos a tener en cuenta:

• Técnicas
  • Juicio de expertos
  • Análisis de datos
    • Análisis de alternativas
  • Reuniones con el patrocinador, miembros del equipo y demás interesados.
• Entradas
  • Acta de constitución del proyecto

Plan de Gestión del Cronograma

Salida clave del proceso Planificar la Gestión del Cronograma e incluye:

• Metodología a emplear para la elaboración del cronograma.
• Software a emplear para la elaboración del cronograma.
• Reglas sobre las estimaciones:
  • ¿Horas, días o semanas?
  • ¿Se identificará la cantidad de trabajo necesario para completar la actividad?
  • ¿Se identificará la cantidad de periodos de trabajo necesarios para completar la actividad?
  • Etc.
• Línea base del cronograma.
• Umbral para variaciones aceptables.
• Métricas de desempeño (para predecir variaciones).
• Plan para gestionar las variaciones.
• Procedimiento para decidir si se debe actuar ante una variación.
• Procedimiento de control de cambios al cronograma.
• Tipo, formato y frecuencia de informes requeridos.
• Duración de las liberaciones e iteraciones (en ciclos de vida adaptativos).

Definir las Actividades

Implica tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables.

Las actividades deben tener el tamaño suficiente para estimar, elaborar, monitorear y controlar el cronograma.

No confundir es desglose del trabajo en paquetes de trabajo (EDT) que forma parte de la gestión del alcance con la identificación de actividades que forma parte de la gestión del cronograma. En ambos casos se usa el método de la descomposición:

• Descomposición de los entregables en paquetes de trabajo (Gestión del Alcance).
• Descomposición de los paquetes de trabajo en actividades necesarias para producirlos (Gestión del Cronograma).

Entradas

• Plan de gestión del cronograma
• Enunciado del alcance
• EDT
• Diccionario de la EDT
• Activos de los procesos de la organización
  • Plantillas existentes
  • Información histórica
    • Listas de actividades de proyectos similares
  • Estándares
    • Metodología para la elaboración del cronograma

La participación del equipo contribuye a que los estimados de las actividades sean más completos y precisos.

Planificación Gradual

Se refiere al proceso de aclarar y perfeccionar el cronograma conforme avanza el proyecto. Se emplea cuando existen demasiados componentes desconocidos como para desglosar y calendarizar adecuadamente el trabajo. Esta situación puede también aparecer cuando se tiene más de un proyecto en manos.

Se hace una planificación de alto nivel y luego se desarrollan planes más detallados a medida que se completa el trabajo.

Podemos requerir emplear esta técnica tanto en proyectos impulsados por el plan, como en proyectos impulsados por el cambio.

Cuando se emplea la planificación gradual se suele adicionar actividades adicionales en los procesos de iteración de la planificación, lo que implica actualizar el cronograma, el alcance y/o las líneas base de costos, requiriéndose el control integrado de cambios para tal fin.

Hitos

Los hitos son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto, que ayudan a saber si el proyecto está progresando como se planificó. Se debe tener claro que no son actividades, ni tienen duración. Ejemplos:

• Fechas impuestas por el cliente para la culminación de entregables intermedios.
• Un punto de revisión de fase o etapa.

Los hitos iniciales se documentan en el acta de constitución del proyecto, pudiendo el director del proyecto también puede insertar hitos de control referenciales.

Salidas

• Lista de actividades
• Atributos (iniciales) de las actividades
• Atributos (adicionales) de las actividades
• Solicitudes de cambio

Secuenciar las Actividades

Involucra tomar las actividades definidas en el proceso anterior y secuenciarlas en el orden que se realizarán, resultando en el Diagrama de Red.

El diagrama de red muestra en principio las dependencias entre actividades, no obstante, si se añaden las duraciones estimadas, los adelantos y los retrasos se puede obtener la ruta crítica.

Algunos factores que pueden influir en el secuenciamiento son:

• Registro de supuestos.
• Atributos de las actividades.
• Lista de hitos.

Métodos para dibujar diagramas de red

La mayoría de los diagramas de red se crean utilizando el método de diagramación por precedencia (PDM - Precedence Diagramming Metod).

En este método se colocan las actividades en cajas y se colocan flechas para mostrar las dependencias entre ellas.

Existen cuatro tipos de relaciones lógicas entre las actividades:

• Final - Inicio (FS - Final Start)
  • Una actividad debe finalizar antes de que la sucesora pueda iniciar.
  • Es la relación lógica más usada.
• Inicio - Inicio (SS - Start Start)
  • Una actividad debe iniciar ante de que la sucesora pueda iniciar.
• Final - Final (FF - Final Final)
  • Una actividad debe finalizarse antes  de que la sucesora pueda finalizar.
• Inicio - Final (SF - Inicio Final)
  • Una actividad debe iniciar antes de que la sucesora pueda finalizar.
  • Es la relación

Tipos de dependencias

Existen cuatro tipos de dependencias:

• Dependencias obligatorias (lógica dura)
  • Obligatoria ya sea porque es inherente a la naturaleza del trabajo o por obligación contractual.
• Dependencia discrecional (preferida, preferencial, lógica blanda)
  • Es el enfoque preferido de plantear el trabajo, existiendo otras alternativas.
  • Son importantes al analizar cómo comprimir el cronograma.
• Dependencia externa
  • Basada en las necesidades de alguna agente externo del proyecto (gobierno, proveedores, etc).
• Dependencia interna
  • Basada en las necesidades del proyecto.
  • El equipo del proyecto puede controlarlas.

Las dependencias se pueden combinar de la siguiente forma:

• Obligatoria externa.
• Obligatoria interna.
• Discrecional interna.
• Discrecional externa.

El equipo del proyecto identifica si las dependencias son obligatorias o discrecionales, mientras que el director del proyecto (o el equipo de dirección del proyecto) identifica si las dependencias son internas o externas.

Adelantos y retrasos

Los adelantos se usan para indicar que una actividad puede empezar antes de que su actividad predecesora esté terminada.

Los atrasos se usan para indicar que se tiene que esperar un tiempo entre una actividad predecesora y una sucesora.

En proyectos grandes que incluyen diagramad de red complejos se suelen emplear sistemas automatizados que forma parte del PMIS.

Diagrama de red del cronograma del proyecto

También conocidos simplemente como diagramas de red o diagramas de red de actividades. Es una imagen que describe el flujo de las actividades del proyecto en el orden lógico que serán realizadas.

Reglas generales:

• Todas las actividades ubicadas después de Inicio deben conectarse al menos con una actividad predecesora.
• Todas las actividades ubicadas antes de Final deben conectarse al menos con una actividad sucesora.

Nos permite:

• Secuenciar las actividades.
• Justificar el estimado de tiempo para el proyecto.
• Planificar que actividades se pueden completar en paralelo.
• Determinar donde se requieren adelantos o retrasos.
• Mostrar todas las interdependencias e identificar las actividades de mayor riesgo.
• Identificar oportunidades de compresión del cronograma.
• Mostrar el avance del proyecto durante el control del cronograma.

Las convergencias y divergencias nos muestran las actividades de mayor riesgo de impacto para el proyecto.

Otras salidas

Además del diagrama de red secuenciar las actividades puede resultar en la actualización de algunos documentos del proyecto tales como:

• Lista de actividades
• Atributos de las actividades
• Registro de supuestos
• Lista de hitos
• Registro de riesgos

Estimar la Duración de las Actividades

Una vez identificadas y secuenciadas las actividades, corresponde estimar su duración. Esta actividad suele ser llevada a cabo por los miembros del equipo de dirección del proyecto que están más familiarizados con las actividades involucradas, y cuando fuera posible, es recomendable involucrar a los que están directamente a cargo de la ejecución de los trabajos.

Entradas:

• Listado y atributos de las actividades (incluidos los adelantos y retrasos)
• Registro de supuestos (incluye las restricciones)
• Registro de lecciones aprendidas (del proyecto en curso o de proyectos anteriores similares)
• Estructura de desglose de recursos (categorización de los recursos requeridos)
• Requisitos de los recursos (niveles de actividad de los recursos)
• Asignaciones del equipo del proyecto (cantidad de individuos asignados al proyecto y su experiencia)
• Calendario de recursos (disponibilidad de los recursos clave que cuentan con habilidades especiales, mayor asignación de tiempo cuando los trabajos se asignen a recursos menos experimentados)
• Registro de riesgos (amenazas y oportunidades identificadas deben reflejarse en los estimados)

Relleno (padding)

El relleno (padding) es una sobreestimación de tiempo (también se da en costos) cuando no se cuenta con información suficiente para estimar adecuadamente la duración de las actividades. Esta es una práctica inaceptable para los estándares del PMI.

La incertidumbre respecto a duraciones y costos se debe manejar a través de las reservas en el proceso de Gestión de Riesgos. Las incertidumbres deben ser manejadas de forma transparente, el relleno o padding genera el ocultamiento de la incertidumbre.

Rellenar es una señal de deficiencia en la dirección de proyectos, que puede dañar nuestra reputación y credibilidad como directores de proyectos.

¿Cómo se realizan las estimaciones?

Las estimaciones deben ser realizadas por aquellos que realizan el trabajo o los miembros del equipo de dirección que esté más familiarizado con las actividades. No obstante, durante las estimaciones el director del proyecto deberá cumplir el siguiente rol:

• Proporcionar al equipo suficiente información para las estimaciones.
• Trasladar al equipo el nivel de precisión requerido para las estimaciones.
• Validar la razonabilidad de los estimados.
• Prevenir el relleno o padding.
• Formular una reserva.
• Disponer el registro de los supuestos hechos durante las estimaciones para ser verificados de forma posterior.

Estimación basada en un valor

Estimación basada en juicio de expertos, información histórica o conjetura (opinión basada en supuestos) del estimador. Si bien la estimación basada en un valor permite hacer cálculos rápidos, suelen presentarse los siguiente problemas:

• Estimaciones tendientes al relleno o padding.
• No ofrece información importante sobre riesgos o incertidumbres.
• Genera cronogramas poco confiables.
• Socava la fiabilidad de las personas que estimaron los valores estimados no cumplidos.

Estimación Análoga (descendente)

• Estimación aplicable para duración, costos y recursos.
• Se le conoce como descendente porque no son producto de una análisis de las actividades involucradas, sino que son estimaciones basadas en datos de proyectos históricos similares.
• Basada en juicios de expertos e información histórica.
• También se puede usar para estimar actividades, en la medida que dicha actividades cuenta con datos históricos sustanciales de respaldo.

Estimación Paramétrica

Se basa en la creación de ecuaciones basados en registros históricos, estándares de la industria o sector etc. Se emplea para estimar duraciones y costos. Algunos ejemplos:

• Tiempo o costo por línea de código.
• Tiempo o costo por metro lineal de cerco tipo X.

Se suelen crear estimaciones paramétricas con los siguientes elementos:

• Análisis de regresión (diagrama de dispersión): Se hace seguimiento a dos variables a fin de determinar si están relacionadas, creando una fórmula para futuras estimaciones.
• Curva de aprendizaje: La centésima habitación en ser tarrajeada tomará menos tiempo que la primera debido al incremento de la eficiencia.

Heurísticas

Es una regla generalmente aceptada, como el principio 80/20, o que los costos de supervisión son el 5% del monto de obra, etc. Las estimaciones paramétricas pueden decantar en heurística.

Estimaciones Basadas en Tres Valores

Se emplea para estimados de tiempo y costos. Se establecen rangos estimados para las actividades en un escenario optimista (O), uno pesimista (P) y uno más probable (M), vinculados a las oportunidades y amenazas. Un rango amplio da indicios de incertidumbre y por tanto de mayores riesgos para la actividad.

Distribución Triangular (Promedio Simple o directo)

Se otorga el mismo peso a los tres escenarios posibles:

(O+P+M)/3 = Estimación

Se suele usar cuando no se cuenta con mucha experiencia o información histórica.

Distribución Beta (Promedio Ponderado)

Se otorga un mayor peso al escenario más probable:

(O+P+4M)/6 = Estimación

Esta distribución deriva de la Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos (PERT). Se usa cuando se cuenta con datos históricos o con muestras.

Desviación estándar de la actividad

Es el posible rango de desviación del estimado de la actividad. En el caso de la distribución beta se calcula de la siguiente forma:

(P-O)/6 = Desviación estándar de la distribución beta

Cuanto más grande sea la desviación, mayor es el riesgo.

Estimación Ascendente

Implica crear estimados detallados para cada parte de una actividad o paquetes de trabajo (si aun no hay actividades definidas). Estas estimaciones se agrupan en cuentas de control y finalmente el costo total del proyecto.

Análisis de Datos

Análisis de Alternativas

El análisis de alternativas implica evaluar el impacto sobre las restricciones de soluciones alternativas para completar la actividad. En este análisis entra a tallar el costo, el tiempo y el riesgo.

Este analisis se suele dar cuando los estimados de la actividad no encajan con las restricciones.

Análisis de Reserva

Se deben establecer reservas para enfrentar los riesgos, pudiendo ser de 2 tipos: reservas de contingencia y reservas de gestión.

Es fundamental tener clara la diferencia entre crear reservas y la práctica de relleno (padding), la creación de reservas implica un calculo de tiempo y fondos adicionales en base a la información sobre los riesgos existentes, mientras que el relleno implica la asignación arbitraria de tiempo y fondos en base a la falta de información.

Reservas para contingencias

Se emplea para gestionar los riesgos identificados relevantes de las actividades de la ruta crítica. Se calcula en base al impacto de los riesgos y en los planes de contingencia para afrontarlos.

Estas reservas se incluyen en la línea base del cronograma.

Reservas de gestión

Se emplea para gestionar los riesgos no previstos que pudiesen impactar en el cumplimiento del cronograma del proyecto. Estas reservas no forman parte de la línea base del cronograma.

Su uso debe ser autorizado mediante una solicitud de cambio formal.

Estas reservas NO se incluyen en la línea base del cronograma.

Toma de Decisiones

Para la toma de decisiones es recomendable tener en cuenta la opinión de los miembros del equipo que realizan el trabajo, ya que ellos tienen una mejor comprensión del tiempo necesario para completar el esfuerzo.

La votación opinada es un método usualmente usado en la toma de decisiones.

Durante la estimación de las actividades pueden actualizarse los documentos del proyecto tales como los atributos de las actividades, registro de supuestos y lecciones aprendidas.

Proceso para Lograr un Cronograma o Presupuesto Realista

El proceso lógico para conseguir un cronograma realista es el siguiente:

1. Analizar el trabajo necesario para completar el trabajo.
2. Estimar la duración y el costo del trabajo.
3. Calcular la fecha límite y el presupuesto del proyecto.
4. Optimizar la fecha límite y el presupuesto.
5. Confrontar la fecha límite y el presupuesto con las restricciones del proyecto.
6. En el caso no se ajusten la fecha límite y el presupuesto a las restricciones:
   1. Analizar el proyecto y proporcionar opciones de cambio para cumplir con las restricciones.
   2. Equilibrar las restricciones (negociar el cambio de la fecha límite y/o el presupuesto).

Desarrollar el Cronograma

Una vez que se han secuenciado las actividades (diagrama de red) y se han estimado la duración de las mismas, se procede a ingresar la data en el PMIS (Project Management Information System) para crear el modelo del cronograma incluyendo actividades, estimados de duración, dependencias, adelantos y retrasos.

El cronograma aprobado es la línea base (una versión del modelo de cronograma que solo se puede cambiar mediante los procedimientos de control de cambios).

Insumos para el desarrollo del cronograma:

• Registros históricos.
• Lecciones aprendidas.
• Plan de gestión del cronograma.
• Línea base de alcance.
• Lista de actividades y atributos.
• Lista de hitos.
• Registro de supuestos.
• Diagrama de red.
• Base de los estimados.
• Estimados de la duración de actividades.
• Requisitos de los recursos.
• Calendario de recursos.
• Estructura de desglose de recursos.
• Calendario de la organización.
• Asignación del equipo del proyecto.
• Registro de riesgos.

Qué se debe tomar en cuenta par obtener un cronograma final que sea consensuado, aprobado, realista y formal:

• Trabajar con las prioridades de los interesados.
• Buscar formas alternativas para completar el trabajo.
• Buscar impactos en otros proyectos.
• Tomar en cuenta la habilidad y la disponibilidad de los recursos asignados.
• Aplicar adelantos y retrasos.
• Comprimir el cronograma (intensificación, ejecución rápida y re estimación).
• Realizar ajustes a los planes que sean necesarios.
• Emplear la PMIS y realizar iteraciones de optimización.
• Simular el proyecto empleando el análisis Monte Carlo y otros para evaluar la probabilidad de completar el proyecto en el plazo estimado.
• Optimizar los recursos necesarios.
• Permitir al equipo (que realizará el trabajo) revisar y aprobar el cronograma final.
• Obtener el apoyo de interesados y la aprobación de la gerencia a través de reuniones y conversaciones.

El desarrollo del cronograma es iterativo (al menos una vez por fase en proyectos grandes).

Análisis de la Red del Cronograma

Se emplea para crear el modelo del cronograma y para finalizar el cronograma del proyecto. Se emplean una o más de las técnicas que se describen a continuación:

a. Método de la Ruta Crítica

Involucra conocer la ruta con la duración más larga a través del diagrama de red, conociendo lo más temprano y lo más tarde que puede comenzar cada una de las actividades involucradas en dicha ruta y lo más temprano y lo más tarde que se puede completar las mismas.

Ruta Crítica

Es la ruta de más larga duración en el diagrama de red. Determina el tiempo más corto en el que se puede completar el proyecto.

La forma más fácil de identificarla es identificar todas las rutas del diagrama y agregar la duración de las actividades en cada una de ellas. La ruta con duración más larga es la ruta crítica.

Ruta Casi Crítica

Es la ruta o rutas que tienen la duración más cercana a la de la ruta crítica. Ante cualquier contingencia podrían volverse en rutas críticas, por lo que es importante monitorear las actividades de la ruta crítica y las rutas casi críticas.

Holgura (flexibilidad del cronograma)

Existen 3 tipos de holgura:

Holgura total: La cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalización o o un hito intermedio de un proyecto y sin dejar de cumplir las restricciones del proyecto. Es el principal tipo de holgura.

Holgura libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de inicio temprano de su sucesora y si dejar de cumplir las restricciones del proyecto.

Holgura del proyecto: También conocida como holgura total positiva. Es la cantidad de tiempo que un proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha de conclusión del proyecto, impuesta externamente por el cliente o la gerencia, o bien la fecha previamente fijada por el director del proyecto.

En la ruta crítica las actividades tienen holgura cero (0). Las actividades que se retrasen pueden generar holgura negativa. Se debe realizar el análisis de holgura negativa para obtener opciones que permitan cumplir el cronograma antes de iniciar el proyecto.

La holgura es un activo que permite la flexibilidad del cronograma, lo que ayuda a organizar y dirigir el proyecto.

Conocer las holguras permite una mejor asignación de recursos (ejem.: recursos experimentados a cargo de actividades de la ruta crítica o casi crítica, recursos poco experimentados a cargo de actividades con holgura).

La holgura también permite que los miembros del equipo manejen su trabajo y sus tiempos entre distintos proyectos (claro que siempre con la aprobación previa del director ante cualquier atraso).

Holgura = Inicio tardío - Inicio temprano = Finalización tardía - finalización temprana

Aspectos relevantes sobre la ruta crítica y las holguras:

• Puede haber más de una ruta crítica.
• No es recomendable tener más de una ruta crítica, ya que aumenta el riesgo.
• Podemos cambiar una ruta crítica.
• Tener una holgura negativa significa que estamos atrasados en el proyecto.
• Ante una holgura negativa se requiere tomar acciones correctivas (compresión del cronograma) o solicitar un cambio para ajustar la línea base.
• Las ruta crítica tiene holgura cero en la planificación. Durante la ejecución las actividades de la ruta crítica pueden tener holgura positiva o negativa.
• Si cambia (se adelanta) la fecha de finalización del proyecto se deben investigar opciones de compresión del cronograma, ya con los cambios aprobados se debe cambiar el diagrama de red.

b. Comprensión del Cronograma

Implica ajustar el diagrama de red para ejecutar actividades de la ruta crítica en paralelo, cuando inicialmente fueron programadas como secuenciales.

Esta compresión ahorra tiempo, pero añade riesgo al proyecto.

Durante la planificación, la compresión del cronograma ayuda a identificar ajustes posibles de realizar para el cumplimiento de la fecha de culminación requerido por el cliente o la gerencia.

Durante la ejecución, la compresión del cronograma ayuda a identificar opciones para gestionar el impacto de los cambios en el tiempo, para no cambiar la línea base del cronograma, aunque no siempre es posible.

Ante una holgura negativa o retraso, la primera opción antes de solicitar cambios en la fecha de finalización se deben evaluar todas las opciones posibles de compresión del cronograma y seleccionar las que generen menos impacto al proyecto.

Ejecución Rápida

Involucra tomar las actividades de la ruta crítica originalmente planeadas para ejecución secuencial y realizarlas en paralelo, total o parcialmente.

Presenta el riesgo de realizar reprocesos, por lo que se requiere un mayor nivel de comunicación para ejecutarla.

Intensificación (Crashing)

Involucra incrementar o ajustar los recursos para comprimir el cronograma, manteniendo el alcance original. Es un intercambio de dinero por tiempo, por lo que siempre implica el incremento de costos y aveces de riesgos.

c. Análisis de Datos / Simulación

Implica poner a prueba el cronograma haciéndonos la pregunta ¿qué pasaría si? En la cual cambiamos los supuestos con los cuales se han programado las actividades.

Análisis Monte Carlo

Requiere el empleo de un software en la cual se simula el resultado de un proyecto, tomando las estimaciones basadas en tres valores (optimista, pesimista, más probable) para cada actividad en el diagrama de red.

Con el análisis Monte Carlo podemos saber:

• Probabilidad de cumplir la fecha de culminación programada.
• Probabilidad de cumplir con el presupuesto.
• Probabilidad de que una actividad esté en la ruta crítica.
• También es un indicador general de los riesgos del proyecto.

También:

• Es más preciso que otros métodos al simular detalles reales y calcular probabilidades.
• Ayuda a tratar la convergencia de rutas (en el diagrama de red) que agregan riesgos al proyecto.
• Se emplea como una herramienta de análisis cuantitativo en la gestión de riesgos.

d. Optimización de Recursos

Implica encontrar maneras de ajustar el uso de recursos.

Nivelación de Recursos

Esta técnica alarga el cronograma e incrementa los costos para hacer frente a las restricciones de recursos (cantidad o disponibilidad).

Permite nivelar los picos y los valles en el uso de recursos de un periodo a otro.

Estabilización de Recursos

Es una forma modificada de nivelación de recursos, en la que los recursos se nivelan dentro de los limites de la holgura de las actividades, por lo que no se alarga el cronograma.

e. Planificación Ágil de Liberaciones

Empleada en proyectos de enfoque ágil (impulsados por el cambio).

El trabajo se desglosa en iteraciones y liberaciones.

Se produce un cronograma de alto nivel que indica:

• La frecuencia de las liberaciones.
• La cantidad de iteraciones necesarias para cada liberación.
• Las características que se incluirán en cada lanzamiento.

Salidas de Desarrollar el Cronograma

Cronograma del Proyecto

El cronograma será iterado hasta que que sea aceptable y realista. Este cronograma iterado se llama línea base del cronograma.

Incluye las actividades e hitos con sus respectivas fechas asignadas.

Se puede mostrar con o sin dependencias, pudiendo representarse, según las necesidades del proyecto, mediante:

• Diagrama de red.
• Diagrama de hitos.
• Diagrama de barras.

Diagramas de Hitos

Similar a los diagramas de barras, pero solo muestra los eventos principales (inicio, requisitos completados, diseño culminado, pruebas completadas, fin, etc). Son adecuados para informar a la gerencia o al cliente.

Diagrama de Barras

No son muy adecuadas para planificar (como las EDT o el diagrama de red), pero son bastante efectivas para el control y el informe de avances.

Línea Base del Cronograma

Se emplea para dirigir y controlar el proyecto y cotejar el desempeño del equipo. Solo puede ser modificada como resultado de cambios formalmente aprobados.

Datos del Cronograma

Todos los datos usados para crear el modelo de cronograma:

• Hitos
• Actividades
• Atributos de las actividades
• Estimados de duración
• Dependencias
• Supuestos y restricciones

Solicitudes de Cambio

Cualquier cambio en el cronograma podría requerir cambios sobre otras partes del plan para la dirección del proyecto.

Actualización de los Documentos del Proyecto

El proceso de crear el cronograma podría requerir la actualización de los documentos del proyecto tales como:

• Estimados de duración.
• Requisitos de recursos.
• Atributos de las actividades.
• Registro de riesgos.
• Registro de supuestos.
• Registro de lecciones aprendidas.
• Etc.

Controlar el Cronograma

Volver a estimar

Mapa Mental

Gestión del Cronograma en el ámbito del PMI. Mapa mental desarrollado en Mindmeister organizando ideas, definiendo conceptos y con enlaces a recursos.