Gestión del Alcance según el PMBOK

La gestión del alcance es definir que trabajo se requiere y asegurar de cumplir ese y solo ese alcance definido.

Aspectos relevantes de la gestión del alcance

Conocimiento relevante para el examen de certificación PMP

•  Planificación
  • El proceso de planificación cubre los dos aspectos mencionados arriba, se debe planificar (i) como se definirá y (ii) como se dirigirá y controlará.
  • El uso del EDT como herramienta muy importante para aclarar el alcance o encontrar alcance adicional.
  • El alcance debe ser definido y aprobado formalmente antes de iniciar el trabajo.
• Requisitos
  • Los requisitos se obtienen de todos los interesados, por lo que puede tomar un tiempo considerable.
  • Los requisitos deben apoyar el caso de negocio para determinar sin son incluidos o no en el alcance.
• Ejecución y control
  • Se deben hacer revisiones para realizar todo el trabajo incluido en el plan y solo ese trabajo.
  • Evitar el bañado en oro.
  • Se debe obtener la aceptación de los entregable durante todo el proyecto.
• Cambios
  • Se debe evaluar el impacto de los cambios en todas las restricciones.
  • Los cambios de alcance requieren una solicitud e cambio aprobada.
  • No deben aprobarse cambios que implique trabajos no considerados en el acta de constitución.

Diferencia entre el alcance del producto y alcance del proyecto

El alcance del producto son los requisitos que debe cumplir los entregables. Los entregables son el resultado del proyecto (ya sea este un producto o servicio).

El alcance del proyecto es el trabajo que el equipo debe realizar para conseguir los entregables. Incluye el alcance del producto.

 Pasos para el proceso de gestión de alcance

1. Desarrollar un plan
2. Determinar los requisitos
3. Clasificar y equilibrar las necesidades de los interesados
4. Crear una EDT y su diccionario
5. Obtener la aceptación formal del alcance por parte del patrocinador.
6. Medir el desempeño del alcance y realizar los ajustes necesarios.

Definición del alcance en proyectos grandes y/o complejos

En proyectos grandes y/o complejos se puede crear un proyecto previo para la definición del alcance. Esto suele suceder en proyectos que requieren un gran esfuerzo para la recopilación de requisitos y para proyectos donde los encargados en determinar los requisitos son diferentes en realizar el trabajo para producirlos.

Para el examen de certificación PMP se debe asumir que la definición del alcance esta incluida en el proyecto.

Definición del alcance en proyectos impulsados por el cambio

Los requisitos se identifican y documentan a un nivel suficiente de detalle, de modo que se pueda proceder a su priorización y estimación a alto nivel.

El trabajo se desglosa en liberaciones e iteraciones y se van detallando antes de terminar el trabajo de cada iteración.

Definición de requisitos si trabajas como proveedor

En el caso que tengamos el rol de proveedor (vendedor) en un proyecto los requisitos suelen ser definidos y documentados por el cliente, y la labor de definir los requisitos será reemplaza por la de aclararlos.

No obstante, en el examen de certificación PMP se debe asumir que somos el director del proyecto del lado del comprador, a menos que se indique lo contrario.

Procesos de la gestión del alcance

Planificar la gestión del alcance

En el plan de gestión del alcance existen dos planes, el plan de gestión de alcance del proyecto y el plan de gestión de los requisitos.

Entradas de la planificación de la gestión del alcance

Entradas clave del plan de gestión de alcance son:

• El acta de constitución del proyecto, ya que aquí se encuentra una descripción de alto nivel de los entregables y requisitos de alto nivel del proyecto.
• El ciclo de vida del proyecto, ya que aquí se encuentran las fases por las que atravesará el proyecto.
• Los activos de proceso de la organización, que brindarán plantillas, formularios y estándares para la planificación del alcance.
• La definición del enfoque de desarrollo (proyecto impulsado por un plan o por el cambio) ya que esto definirá la forma y oportunidad en la que se recopilarán los requisitos y se efectuará la planificación, si se hará al comienzo o se efectuará en olas luego de las respectivas iteraciones.

Salidas de la planificación de la gestión del alcance

El Plan de gestión de alcance

El plan de gestión de alcance tiene 3 partes fundamentales:

• Como se planeará el alcance.
• Como se ejecutará el alcance.
• Como se controlará el alcance.

El Plan de gestión de los requisitos

El plan de gestión de los requisitos contiene:

• Los métodos para identificar los requisitos.
• Acciones para analizar, priorizar y gestionar los requisitos.
• La matriz de trazabilidad de los requisitos.

Recopilar los requisitos

Los requisitos son lo que los interesados necesitan del proyecto y/o del producto resultante del mismo. No se debe incluir trabajo en un proyecto a solicitud de un interesado, el trabajo incluido debe estar relacionado a conseguir el cumplimiento de un requisito. Un interesado puede tener un requisito puntual durante el desarrollo del proyecto o puede tener un requisito puntual respecto a las características del producto resultante.

Si se omite algún requisito pueden generarse cambios y/o conflictos durante el desarrollo del proyecto.

En proceso de recopilar los requisitos también se incluye el esfuerzo de tomar las ideas e imágenes mentales de los interesados y traducirlas en requisitos.

Entradas de la recopilación de requisitos

• Acta de constitución (por las descripciones de alto nivel incluidas).
• Registro de interesados (por los requisitos y expectativas incluidos).
• Registro de supuestos (por los supuestos conocidos de los interesados respecto a requisitos).
• Acuerdos (por los requisitos de los proveedores incluidos en los contratos, o los de las contrapartes en los convenios, etc.).
• Activos de los procesos de la organización (por los requisitos previos en proyectos similares incluidos en la información histórica y lecciones aprendidas).

Herramientas y técnicas para la recopilación de requisitos

• Tormenta de ideas (compartir y desarrollar ideas mutuamente).
• Entrevistas con expertos.
• Grupos focales (conversación con grupo demográfico específico con un moderador).
• Cuestionarios y encuestas (para obtener requisitos en grupos grandes).
• Estudios comparativos (benchmarking - estudio de la competencia).
• Votación (para definir requisitos contrapuestos).
• Análisis de decisiones con múltiples criterios (matriz de decisiones según nivel de riesgo, tiempo, costos y beneficios).
• Diagrama de afinidad (para agrupar ideas afines generadas previamente con otras técnicas).
  • Requisitos de negocio.
  • Requisitos de los interesados.
  • Requisitos de la solución.
  • Requisitos de la transición.
  • Requisitos del proyecto.
  • Requisitos de calidad.
  • Requisitos técnicos.
• Mapeo mental (diagrama ramificado para generar y clasificar ideas).
• Técnica de grupo nominal (reunión estructurada de tormenta de ideas).
  • Se plantea una situación o pregunta.
  • Los grupos escriben sus ideas.
  • Los grupos discuten sus ideas.
  • Se clasifican las ideas según su grado de utilidad.
• Observación (observar y/o participar en el trabajo del usuario potencial).
• Facilitación (reunión de interesados con perspectivas diferentes para llegar a un consenso).
  • Como <rol>, deseo <funcionalidad/meta> a fin de <beneficio del negocio/motivación>.
• Diagramas de contexto (destaca el producto y relación con personas, procesos y sistemas).
• Prototipo (modelo del producto propuesto para retroalimentación del interesado).

Nivelar los requisitos de los interesados

Una vez que se hayan recopilado los requisitos es necesario nivelarlos a fin de ajustar los requisitos a los objetivos del proyecto. Esto implica ajustar las necesidades con el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente.

Nivelar los requisitos también implica clasificar y priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto. Esto puede suceder en cualquier momento, no solo durante la recopilación de requisitos.

El director del proyecto tiene la autoridad de decir que no cuando sea necesario para proteger el proyecto.

Resolución de requisitos en competencia

Puede existir dificultad para nivelar los requisitos cuando estos se contraponen o se afectan entre sí.

Los requisitos en competencia deberán pasar el siguiente filtro, aquel que lo cumpla de mejor forma deberá prevalecer:

• Alineado con el caso de negocio.
• Abarcado en el acta de constitución.
• Alineado con el enunciado del alcance (si estuviese disponible al momento de presentarse el conflicto).
• Esta dentro de las restricciones del proyecto.

Si no se cumple con los dos primeros filtros, la solicitud del interesado debe ser rechazada.

Cualquier cambio al acta de constitución debe ser previamente aprobado por el patrocinador.

Se debe tomar en consideración la relevancia de cada restricción en cada proyecto, al momento de aplicar el último filtro.

Las solicitudes que no pasen el filtro podrían formar parte de un próximo proyecto.

En el caso de que exista conflicto entre los requisitos de alguno de los interesados y el cliente, normalmente las necesidades del cliente tienen prioridad.

Cuando existan problemas para resolver los intereses en competencia, y el director y su equipo no puedan llegar a una solución justa y equitativa se debe recurrir a la gerencia.

Salidas de la recopilación de requisitos

Documentación de requisitos

La documentación de requisitos incluye información variada y forzosamente siempre debe incluir sus criterios de aceptación de cada requisito.

El nivel de detalle de la documentación de requisitos debe someterse a iteraciones a fin de afinarse de tal forma que los entregables puedan someterse a pruebas que verifiquen su cumplimiento.

Matriz de trazabilidad de requisitos

La matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a vincular los requisitos con los objetivos u otros requisitos primigenios a fin de asegurar que los objetivos estratégicos se cumplan.

Debe contener entre otros detalles, un numero de identificación, fuente y estado.

Definir el alcance

Este proceso se centra en definir lo que está y no esta incluido en el proyecto.

Entradas

• Acta de constitución del proyecto.
• Plan de gestión de alcance.
• Documentación de los requisitos.
• Registro de supuestos.
• Registro de riesgos.

Procedimiento

La definición del alcance es un proceso iterativo:

1. Se define el alcance.
2. Se define el cronograma y el presupuesto.
3. Se nivelan los requisitos, es decir, el alcance (si el cronograma y presupuesto no es satisfactorio).

El resultado de este proceso iterativo es conseguir un cronograma y presupuesto realistas para cumplir con el alcance definido.

Los cronogramas poco realistas son causados por no llevar a cabo este proceso de forma iterativa.

Salidas

El entregable principal es el enunciado del alcance.

En el caso de proyectos impulsados por el plan el enunciado de alcance es muy detallado y toma mucho esfuerzo.

En el caso de proyectos impulsados por el cambio será menos detallado, pero cumplirá con el objetivo de definir que esta dentro del proyecto y que no.

Es importante dejar en claro que cosa no forma parte del proyecto, ya sean requerimientos que no fueron aprobados para ser incluidos en el alcance o requerimientos que puedan ser malinterpretados.

El enunciado de alcance, junto a la EDT y su diccionario conforman la línea base de alcance.

El enunciado de alcance puede incluir:

• Supuestos y restricciones.
• Alcance del proyecto.
• Lo que no es parte del proyecto.
• Entregables del proyecto.
• Alcance del producto.
• Criterios de aceptación.

Crear la EDT

Es una herramienta que sirve para descomponer o deconstruir el alcance del proyecto en entregables manejables.

Ventajas de la EDT

• Proporciona gráficamente una visión estructurada del alcance del proyecto, facilitando su comprensión.
• Los entregables se desglosan en paquetes de trabajo (no actividades).
• Puede y debe ser creada con aportes del equipo e involucrados. Esta participación generar mayor aceptación del proyecto e involucramiento.
• Permite ver fácilmente como un entregable se relaciona con otro.

Conformación de la EDT

1. Primer nivel: Nombre del proyecto
2. Segundo nivel: Ciclo de vida de desarrollo (del proyecto)
3. Tercer nivel: Entregables
4. Cuarto nivel en adelante: Entregables más pequeños hasta paquetes de trabajo.

Aclaraciones importantes respecto a la EDT

• Si bien se denomina Estructura de Desglose de Trabajo, este "trabajo" no se refiere a las actividades necesarias para obtener los entregables, sino a los entregables en sí.
• En ese sentido la EDT esta compuesta por sustantivos y no por verbos.
• No solo se deben incluir los entregables a ser entregados al cliente sino a todos los involucrados en el proyecto (producto, proyecto y dirección de proyectos).
• En el entorno del PMI las actividades se desglosan en tareas, no son sinónimos.
• Cada nivel de la EDT debe conformar el 100% de su nivel superior.
• No se deben incluir entregables que no forman parte del alcance del proyecto.
• La asignación de una numeración jerarquizada facilita la ubicación de los distintos paquetes de trabajo.

¿Hasta donde desglosar para obtener los paquetes de trabajo?

• Hasta que puedan estimarse de forma confiable las actividades involucradas, la duración y el costo del entregable.
• Puedan completarse rápidamente, sin interrupción y sin necesidad de más información.
• Tienen la capacidad de ser tercerizados.

Conforma avanza el proyecto los paquetes de trabajo se desglosan en actividades, pero esto ya forma parte del proceso "Definir las Actividades" de la Gestión del Cronograma.

Cuentas de control y paquetes de planificación

Las cuentas de control sirven para recopilar y analizar los datos de desempeño del trabajo, suele encontrarse en los niveles más altos de la EDT.

Los paquetes de planificación son todas aquellos elementos en los que se desglosa la EDT, por debajo de las cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo.

Diccionario de la EDT

Este documento proporciona una descripción del trabajo que se debe hacer para cada paquete de trabajo de la EDT y enumero los criterios de aceptación para cada entregable.

Puede incluir:

• Descripciones de hitos del cronograma.
• Criterios de aceptación.
• Duraciones (puede indicarse de forma posterior durante las iteraciones).
• Interdependencias (puede indicarse de forma posterior durante las iteraciones).
• Otra información acerca de los paquetes de trabajo.

Se puede usar para:

• Controlar cuando se hace cada trabajo.
• Prevenir la corrupción de alcance.
• Facilitar la comprensión sobre el esfuerzo requerido para cada paquete de trabajo.
• Pone limites respecto a lo que incluye el paquete de trabajo.

Línea base de alcance

Este documento sirve para ayudar al director del proyecto a controlar el alcance del proyecto. Esta compuesta por:

• La EDT.
• El Diccionario de la EDT.
• El enunciado de alcance del proyecto.

Cada uno de estos documento se deben actualizar a lo largo del proyecto, cada vez que se requiera un alcance adicional, luego de pasar por el proceso de control integrado de cambios.

Validar el Alcance

Validar el alcance involucra reuniones con el cliente y el patrocinador para obtener la aceptación formal de los entregables durante el monitoreo y control del proyecto. Validar el alcance ayuda a saber, desde el punto de vista del cliente, si el proyecto va por buen camino, en vez de esperar la aceptación final y total del proyecto a su cierre.

¿Qué se debe considerar en este proceso?

Solo se deben incluir entregables verificados a las reuniones de validación de alcance. Los entregables verificados son aquellos que han pasado el proceso de aprobación interna denominado Control de Calidad.

Se debe tener a la mano la línea base de alcance para su cotejo.

Se debe tener a la mano el plan de gestión de requisitos, la matriz de trazabilidad de los requisitos y la documentación de los requisitos, para mostrarle al cliente como se han validado los requisitos y cotejar los requisitos con los resultados reales.

Se debe revisar el plan de gestión de alcance, en el que se incluye el plan para la aceptación de entregables. También es pertinente revisar las lecciones aprendidas.

Los informes de calidad permitirán conocer si existe algún incidente en curso o cerrado relevante, que se deba tener presente.

Los Datos de desempeño del trabajo también tienen información relevante sobre el cumplimiento de requisitos de los entregables.

Salidas de Validar el Alcance

• Información de desempeño del trabajo (datos analizados de desempeño del trabajo).
• Entregables aceptados.
• Solicitudes de cambio.
• Actualización a las lecciones aprendidas, matriz de trazabilidad de requisitos y documentación de requisitos.

Diferencia entre validar el alcance y Cerrar el proyecto o fase

Validar el alcance se enfoca en la aceptación formal de entregables intermedios por parte del cliente a lo largo del proyecto, mientras que cerrar el proyecto o fase incluye la aceptación total del proyecto o de la fase.

Diferencia entre validar el alcance y control de calidad

Validar el alcance lo hace el cliente con el fin de aceptar o no los entregables.

Controlar la calidad se hace internamente como paso previo a la validación del alcance.

Controlar el Alcance

 

Mapa mental de gestión del alcance

Gestión del Alcance en el ámbito del PMI. Mapa mental desarrollado en Mindmeister organizando ideas, definiendo conceptos y con enlaces a recursos.